EL LÍDER DEL CAMBIO, SEGÚN DRUCKER

Por Alexis Codina Hay que entender que el cambio es como “la muerte y los impuestos”, o sea que debe aplazarse lo máximo posible y sería muy preferible que no lo hubiese, plantea Drucker.

 Para ser un líder del cambio hay que tener el deseo y la capacidad, tanto de alterar lo que ya se está haciendo como de hacer cosas nuevas o diferentes.

Para ser un líder del cambio hay que tener el deseo y la capacidad, tanto de alterar lo que ya se está haciendo como de hacer cosas nuevas o diferentes.

Ciertamente, resulta doloroso y arriesgado, y ante todo exige muchísimo trabajo duro. Pero si una organización- sea un negocio, una universidad, un hospital, etc.- no ve como su cometido liderar el cambio, esa organización no a va a sobrevivir. En un período de cambio estructural veloz, los únicos que sobreviven son los líderes del cambio, concluye.

Para este autor, un líder del cambio ve el cambio como una oportunidad, lo busca y sabe encontrar los cambios acertados y cómo aprovecharlos, tanto fuera como dentro de la organización, lo que exige lo siguiente:

1.    Políticas para forjar el cambio.

2.    Métodos sistemáticos de buscar el cambio y adelantarse a él.

3.    La manera correcta de introducir el cambio tanto dentro como fuera de la organización.

4.    Políticas para equilibrar el cambio y la continuidad.

Algunos aspectos de interés que plantea Drucker para cada uno de estos factores se resumen a continuación:

1-Políticas para forjar el cambio

Hacer que la organización se torne más receptiva a la innovación está lejos de ser suficiente para convertirse en líder del cambio. Puede incluso ser una distracción, porque para ser un líder del cambio hay que tener el deseo y la capacidad, tanto de alterar lo que ya se está haciendo como de hacer cosas nuevas o diferentes.

El líder del cambio pone cada producto, cada servicio, cada proyecto, cada procedimiento, en el “banquillo de los acusados” para hacerle un juicio de vida o muerte. Y lo hace con regularidad para lo cual debe hacerse la siguiente pregunta: “Si no estuviéramos haciendo esto ya, sabiendo lo que sabemos ahora ¿nos lanzaríamos a hacerlo?”. Si la respuesta es negativa, la reacción no puede ser “Hagamos otro estudio”, sino “¿Qué hacemos ahora?”.

2-Métodos sistemáticos de buscar el cambio y adelantarse a él. (Creación del cambio)

Sin las políticas de abandono, mejoramiento y aprovechamiento del éxito, ninguna organización puede pretender convertirse en innovadora de éxito, considera Drucker.

Sin embargo, para ser una exitosa líder del cambio la empresa tiene que tener una política de innovación sistemática, lo que propicia la creación de una mentalidad para que la empresa se convierta en líder del cambio. Hace que toda la organización vea el cambio como una oportunidad.

Lo anterior precisa una política sistemática para buscar, cada seis o doce meses, cambios que puedan ser oportunidades en los aspectos que este especialista considera “las ventanillas de oportunidad”, entre las que señala:

·       Los éxitos y fracasos inesperados de la organización misma, pero también los éxitos y fracasos de los competidores.

·       Las incongruencias en el proceso, sea de productividad o distribución, o bien en el comportamiento de los clientes.

·       Las necesidades del proceso.

·       Los cambios en las estructuras de los mercados y la industria.

·       Los cambios demográficos.

·       Los conocimientos nuevos.

Un cambio en cualquiera de estos aspectos suscita la pregunta: “¿Es esta una oportunidad para que innovemos, o sea, para que desarrollemos productos, servicios, procesos diferentes?. ¿Es indicativo de mercados o clientes nuevos o diferentes?. ¿De tecnologías nuevas y diferentes?. ¿De canales de distribución nuevos y diferentes?. La innovación nunca estará libre de riesgos, pero si se basa en el aprovechamiento de lo que ya ha sucedido será mucho menos arriesgada que abstenerse de innovar aprovechando estas oportunidades.

La innovación no es un “destello de genialidad”, es trabajo duro y este trabajo debe organizarse como parte integral de cada unidad dentro de la empresa y de cada nivel gerencial, plantea Drucker.

3-La manera correcta de introducir el cambio tanto dentro como fuera de la organización. (La experimentación)

Las empresas emplean todo tipo de investigación de mercados, de los clientes, etc. para limitar, si no eliminar, los riesgos del cambio. Pero, investigar el mercado de lo realmente nuevo resulta imposible. Al mismo tiempo, lo nuevo nunca sale bien la primera vez. Invariablemente surgen problemas que a nadie se le habían ocurrido. Es casi una “ley de la naturaleza” que todo lo que sea realmente nuevo, trátese de un producto o servicio o tecnología, encuentra su mercado y aplicación principal no donde el innovador y el empresario esperaban, ni para el fin para el cual se diseñó el producto, servicio o tecnología. Y esto es algo que ninguna investigación de mercados o de la clientela puede revelar, plantea Drucker.

4-Políticas para equilibrar el cambio y la continuidad

La institución tradicional se diseña con miras a la continuidad, lo que explica por qué chocan con la resistencia al cambio. Para la institución tradicional es un contrasentido.

Ahora bien, los líderes del cambio sí están “diseñados” para el cambio. Sin embargo, también precisan continuidad. Las personas necesitan saber dónde están situadas. Necesitan saber qué pueden esperar. No funcionan si el medio no es previsible, ni conocido. La continuidad resulta igualmente necesaria afuera de la empresa. La empresa también debe tener una “personalidad” que la identifique entre sus clientes y sus mercados.

Por tanto, cambio y continuidad no son términos opuestos, sino polos, destaca Drucker. Cuanto más esté organizada una institución con miras a hacerse líder del cambio, más tendrá que establecer continuidad interna y externa, y más tendrá que equilibrar el cambio veloz con la continuidad.

Toda firma que busque éxito, como líder del cambio, ha de tener la regla firme de que no haya sorpresas. Ante todo, se requiere continuidad respecto a los fundamentos de la empresa: su misión, sus principios, su definición del desempeño y resultados.

Por último, el equilibrio entre cambio y continuidad debe estar reflejado en la remuneración, el reconocimiento y los premios. Aprendimos hace mucho tiempo que una organización no producirá innovaciones si no premia satisfactoriamente a los innovadores. Del mismo modo, tendremos que aprender que una organización necesita premiar la continuidad, por ejemplo, considerando que los individuos que aportan un mejoramiento continuo son tan valiosos para ella, y merecen tanto reconocimiento y premiación, como el auténtico innovador.

 

Fuente: http://www.grandespymes.com.ar/2016/08/18/el-lider-del-cambio-segun-drucker/